Издательство «Азбука-Бизнес» представляет книгу Мэтью Сайеда «Бунтарские идеи. Сила дивергентного мышления» (перевод Юрия Гольдберга).
Эффективное мышление — одна из главных тем, которая объединяет бестселлеры британского журналиста Мэтью Сайеда, в прошлом первой ракетки в настольном теннисе и троекратного чемпиона Содружества. В его новой книге увлекательно изложены главные принципы командной работы в свете последних достижений психологии, экономики, антропологии и генетики. Автор разбирает ряд поучительных примеров, среди которых есть как истории успеха, так и крупные неудачи, и дает советы, помогающие укрепить командное мышление, идет ли речь о компании, учреждении или команде друзей. Книга бросает вызов иерархиям, поощряет конструктивные разногласия и заставляет нас задуматься об источнике лучших идей.
«Наше путешествие заведет нас в самые неожиданные места: в «зону смерти» на вершине горы Эверест и в Африку к югу от Сахары в эпоху зарождения нашего вида. Мы узнаем, почему в начале 1950-х в военно-воздушных силах США было так много катастроф, как голландцы заново изобрели футбол и почему большая часть диет почти никому не подходит. Мы проанализируем истории успеха, отбросив внешние обстоятельства и изучив их внутреннюю логику. Мы рассмотрим и провалы, последствия которых оказались очень плодотворными. Зачастую именно выяснение причин неудачи может стать самым ярким маяком и направить на верный путь. К концу книги мы уже по-новому посмотрим на то, как достигается успех, и этот взгляд пригодится не только в управлении государством и в бизнесе — он будет полезен нам всем. Использование возможностей когнитивного разнообразия — вот в чем заключен главный источник конкурентного преимущества и надежный путь к обновлению и развитию», — пишет Мэтью Сайед).
Предлагаем прочитать фрагмент книги.
Психологи и антропологи часто спорят, но в одном их точки зрения совпадают: они признают важность иерархии подчинения. Эта иерархия — общая для человека и приматов, а по мнению психолога Джордана Петерсона, даже и для омаров. «Наличие иерархии прослеживается на десятки тысяч поколений в прошлое, ко времени возникновения Homo sapiens, и более того, иерархия восходит к эпохе еще более ранней, охватывая другие виды приматов, — говорит Джон Мейнер, профессор психологии в Университете штата Флорида. — Человеческое сознание в буквальном смысле предназначено для жизни в иерархически организованных группах».
Эмоции и поведение, связанные с иерархией подчинения, настолько глубоко отпечатаны в нашей психике, что мы их почти не замечаем. Лидеры склонны к более размашистым жестам и угрозам; кроме того, они мотивируют подчиненных с помощью страха. Доминирующие вожаки, в частности, повышают голос, жестикулируют и скалят зубы. Это справедливо как для боссов из финансового сектора, так и для альфа-самцов в группе шимпанзе. Подчиненные обычно сигнализируют о покорности опущенными головами, сгорбленными плечами и отведением взгляда; Джордж Оруэлл называл это «раболепием».
И более того, наша психология статуса настолько искусно настроена, что можно собрать в комнате пять незнакомых людей, дать им какую-либо задачу, и иерархия подчинения сформируется уже через несколько секунд. Но еще более удивительно то, что наблюдатели, которые даже не могут слышать слов, произнесенных в комнате, способны точно определить место людей в иерархии по их позам и выражению лиц.
Иерархия определяет не только наши действия, но и нашу суть. Вездесущность иерархии подчинения указывает, что она выполняет важную эволюционную функцию. Когда задачи, стоящие перед племенем или группой, относительно просты, то есть смысл, чтобы лидер принимал решения, а остальные ему подчинялись: это повышает скорость реакции и координацию. Племена с доминантным лидером преуспевали на протяжении всей нашей эволюционной истории.
Но в сложных ситуациях модель отношений «господство — подчинение» может привести к неприятным последствиям. Как мы уже видели, коллективный разум основан на высказывании разных взглядов и мнений — того, что мы назвали бунтарскими идеями. Этого может не произойти в иерархии, где разногласия воспринимаются лидером как угроза его статусу. В этом смысле доминирование превращается в парадокс: по природе своей люди склонны к иерархии, но подобное поведение может мешать эффективной коммуникации.
Яркой демонстрацией этого парадокса служит инцидент с рейсом 173 United Airlines (Денвер — Портленд, Орегон), который произошел 28 декабря 1978 г.[1]. Полет проходил гладко вплоть до начала снижения. Командир воздушного судна опустил рычаг, чтобы выпустить шасси, но вместо плавного выхода стоек послышался громкий удар; лампочка индикатора фиксации шасси не светилась. Экипаж не знал, выпущены ли шасси, и поэтому командир увел самолет на новый круг, пока они выясняли, что случилось.
Естественно, никто не мог заглянуть под фюзеляж и выяснить, зафиксировались шасси в нижнем положении или нет, поэтому все проверки были опосредованными. Бортинженера послали в салон: посмотреть, видны ли задвижки, которые поднимаются на кончиках крыльев при фиксации стоек шасси. Задвижки были видны. Пилоты проконсультировались с центром технического обслуживания United Airlines в Сан-Франциско. Всё вроде бы указывало на то, что шасси опустились.
Но командир всё еще не был уверен. В чем причина громкого удара? Почему не зажглась лампочка на приборной панели? Посадка без выпущенных шасси обычно обходится без жертв, но связана с серьезным риском. Командир, опытный и ответственный профессионал, не хотел подвергать пассажиров опасности. Он задумался о том, почему не работал индикатор. Может, всё дело в проводке? Или перегорела лампочка?
Пока он думал, а самолет кружил над аэропортом, появилась новая опасность: заканчивалось топливо. Инженер знал, что оно на исходе. Прибор находился прямо у него перед глазами. И у него был серьезный мотив, чтобы предупредить пилота: от этого зависела его жизнь, а также жизнь всех, кто находился на борту.
Но всё это происходило в 1970-х. В авиации преобладала культура, характерная для иерархии подчинения. Командира называли «сэр». Другие члены экипажа должны были полагаться на его мнение и подчиняться его приказам. Такую ситуацию социологи называют «крутым градиентом авторитета» (англ. steep authority gradient). Если бы инженер высказал свою озабоченность уровнем топлива, это могло бы означать, что командир не владеет всей жизненно важной информацией (и да, он ею не владел!) — и это воспринималось бы как угроза его статусу.
В 17:46 по местному времени уровень горючего упал до отметки «5». Ситуация становилась критической. Жизнь почти двухсот человек, и в том числе самого инженера, подвергалась серьезной опасности. Командир по-прежнему думал только о лампочке и не обращал внимания на нехватку топлива. Его восприятие сузилось. Наверное, вы подумаете, что инженер должен был сказать: «Немедленно садимся! Топливо на нуле!» Но он этого не сделал. Запись переговоров в кабине свидетельствует, что он лишь намекнул на проблему. «Через пятнадцать минут топливо почти подойдет к концу, вот, взгляните», — сообщил он.
Инженер так боялся напрямую противоречить командиру, что смягчил тон, а командир понял его превратно, посчитав, что топлива хватит еще на один круг. Его бы не хватило, и инженер это знал. Даже в 18:01 — вероятно, в этот момент уже было невозможно сделать хоть что-либо, а командир теперь думал об автомате торможения — инженер и второй пилот всё еще не решались четко обозначить проблему.
Они заявили о ней только в 18:06, когда произошел срыв пламени в двигателях, но было уже поздно. Они уже прошли точку невозврата — и не потому, что экипаж не обладал информацией, а потому, что он ею не делился. Через несколько минут самолет рухнул на застроенный деревянными домами пригород, снес один дом и остановился, уткнувшись в другой и полностью разорвав нижнюю левую часть фюзеляжа. Так ясным вечером, когда при заходе на посадку аэропорт был прекрасно виден, произошла катастрофа, в которой погибли более двадцати человек, в том числе и бортинженер.
Да, можно счесть это событие ненормальным, но человеческая психология универсальна. По данным Национального совета по безопасности на транспорте, более тридцати катастроф произошли после того, как второй пилот не решился высказать свое мнение. В одном из подробных обзоров двадцати шести исследований в области здравоохранения было выявлено, что неспособность высказать свое мнение оказалась «важным фактором, способствующим ошибкам коммуникации».
Всё это относится не только к областям, связанным с обеспечением безопасности, а к человеческой психологии в целом. «Люди часто думают, что их род деятельности отличается от других, — говорит Рона Флин, почетный профессор прикладной психологии в Абердинском университете. — Но для психолога, работавшего в разных областях, разница невелика… Все они — люди, все они работают в тех или иных условиях и все они находятся под влиянием одних и тех же эмоций и социальных факторов».
В эксперименте, проведенном вскоре после катастрофы в Портленде, когда исследователи наблюдали взаимодействие экипажей при работе на пилотажных тренажерах, выявилась та же проблема. «Командирам заранее дали инструкцию: принимать неверные решения или делать вид, что они не способны ничего решить. Необходимо было выяснить, сколько времени потребуется второму пилоту, чтобы высказать свое мнение, — рассказывала Флин. — Вторые пилоты скорее умрут, чем будут противоречить командиру».
На первый взгляд, готовность подвергнуть себя смертельному риску, лишь бы не противоречить лидеру, может показаться странной. Ни я, ни вы в этом никогда не признаемся.
Но неспособность высказать свое мнение может быть неосознанной. Мы делаем это автоматически. Представьте любое рабочее место. Подчиненные стремятся понравиться начальнику, копируя его мысли или даже жесты. Это исключает разные мнения — не потому, что их не существует, а потому, что их не высказывают.
В досконально продуманном исследовании Роттердамской школы менеджмента анализ более трех сотен реальных проектов начиная с 1972 г. показал, что проекты, возглавляемые младшими менеджерами, оказались более успешными, чем те, которыми руководил вышестоящий начальник. Это кажется удивительным. Как может команда, лишенная одного из самых компетентных членов, добиваться лучших результатов?
Причина в том, что лидерство имеет социологическую цену, когда оно связано с моделью отношений, основанной на господстве и подчинении. Знания, которых лишается группа при исключении вышестоящего начальника из проекта, в его отсутствие более чем компенсируются знаниями других участников команды. Балаж Сатмари, ведущий автор исследования, сказал об этом прямо: «Удивительным в наших результатах был тот факт, что руководители с высоким статусом чаще терпят неудачу в проектах. Я убежден, что на самом деле это происходит не вопреки безусловной поддержке, которую они получают, а благодаря ей».
Индийский предприниматель Авинаш Кошик придумал выразительный термин для описания того, как модель отношений «господство — подчинение» влияет на многие организации. Он использует акроним «гиппо» (англ. HiPPO, Highest Paid Person’s Opinion, «мнение самого высокооплачиваемого сотрудника»). «Правило HiPPO правит миром; те, кому больше платят, налагают вето на ваши данные, навязывают свое мнение вам и клиентам вашей компании; думают, что знают все лучше вас (иногда так и есть), а их присутствие на совещании мешает появлению идей», — говорит он.
Стиль отношений «господство — подчинение» показан на рис. 5. Перед нами необыкновенно разнообразная команда; их знания охватывают почти все пространство задачи. Тем не менее под руководством доминантного лидера (темный кружок) подчиненные говорят не то, что думают на самом деле, а то, что, как им кажется, хочет услышать начальник. Они подражают его мыслям и предугадывают его чувства. В такой обстановке бунтарские идеи невозможны.
Рис. 5. Разнообразная команда с моделью отношений «господство — подчинение»
Рис. 6. Команда начинает подражать доминантному лидеру
В сущности, подчиненные начинают смещаться к лидеру, копируют его точку зрения и в конечном счете сужают диапазон мнений. Когнитивные возможности группы сокращаются до возможностей одного мозга, как показано на рис. 6. И команда бунтарей превращается — через модель отношений «господство — подчинение» — в социальный эквивалент команды клонов.
Исследования в области здравоохранения показали, что младшие члены хирургических бригад не высказывают своего мнения из страха перед хирургом. Чем более властный характер у хирурга, тем сильнее эффект. Не следует забывать, что лидеры часто представляются не только властными, но и умными. Может быть, младшим в команде легко успокаивать себя мыслью о том, что им незачем высказываться, ведь лидер и так уже знает все, что они могут предложить? А если это совпадает с требованиями врожденной психологии подчинения, возникшей в результате эволюции?
С этой точки зрения поведение инженера рейса 173 United Airlines начинает обретать смысл. Можно представить ход его мыслей: он видит, что в баках заканчивается топливо, отчаянно пытается дать знать о своих опасениях, но его останавливает невидимое влияние доминирования — и он лихорадочно ищет оправдание своему молчанию, внушая себе мысль, что капитан уже знает о нехватке топлива и нашел решение проблемы.
Когда инженер наконец решился прямо высказать опасения, время уже было упущено. Экипаж обладал всей необходимой информацией, но ее никто никому не сообщил. И преимущества, ассоциируемые с когнитивным разнообразием, — в данном случае абсолютно прозаичный факт того, что двое думали о разных аспектах быстро меняющейся ситуации — были растрачены впустую. Это неизбежно привело к катастрофе.
[1] Я рассматриваю этот эпизод в книге «Принцип «черного ящика»» в применении к исследованиям безопасности.
Источник:
